糖护科技李承志：我们做手机的跑到医疗圈要闹哪样？

       大家好！我是北京糖护科技的李承志，感谢熵量大会给我这个与大家分享的机会。

       熵量主编陈亚慧给我这个题目的时候，我的第一感觉是吃惊。看着有点像标题党，明显还有排外的感觉。但是略作思考后，我告诉亚慧，我非常愿意讲这个题目。雷军是做杀毒的，杀毒属于医疗么？他转行做手机做得这么好，那我这个做手机的为什么不能转行去做医疗呢？开玩笑哈。

       之前曾经接受过不少采访，也曾多次介绍自己以前的经历，但似乎都象是例行的你问我答，没有思考，没有整理，没有下文，更不曾将自己的职业背景作为一个访谈的重点甚至是标题。今天，我正好借这个机会重新整理一下自己的思路，我从哪里来？现在在哪里？我要到哪里去？这一路我遇见了些什么？

       1999年，我加入摩托罗拉做手机研发。2003年，跟随老板加入德信无线，继续做手机研发。从2006年开始，我在德信无线负责事业部，先后负责过两个手机事业部的管理。2009年底，我们拿到了一家美国上市公司的投资，开始在中国做从手机研发到生产到海外销售的全武行。这种状态一直持续到2013年的6月，我把公司交给了COO，结束了自己14年的手机生涯。

       之所以离开手机行业，是因为我发现手机越来越成为一个供应链整合技术的产业，需要有巨大的资金做基础，而我更喜欢从事轻资产重技术的领域。

       我们现在做的产品是基于移动互联网的糖尿病自我管理平台。我们的目标，是成为中国糖尿病患者和亚健康人群在糖尿病“用品”“服务”和“数据”垂直领域的细分平台。我们的服务对象，是中国2000万年轻的糖尿病患者及其家属，和将近4.93亿糖尿病前期中的部分人群。很显然，这个目标不是我去年6月还在争取月出货300k手机，或者7月份转行到医疗行业时突然出现的。

       服务将近5亿人，听起来很玄乎。不管这些目标能否最终实现，能否最终成功，我都希望借此机会与大家分享一些感悟：一个做了14年手机的人为什么想要“跨界”，为什么觉得这事儿能做，做的过程中又遇到了哪些困难？

       做这件事之前，我需要说服自己，这是个真实的需求。

       14年的手机生涯中，我见证了摩托罗拉由全球第一到销声匿迹，也见证了国内第一家在纳斯达克上市的手机公司的起起落落，还见证并参与了国产手机无数的奇思妙想。我相信，没有哪个行业像手机行业这么惊心动魄，手机人如此痴迷于各种需求的挖掘并努力付诸实施。有需求要上，没有需求创造需求也要上，这就是我们手机人的性格。所以，手机人进入移动医疗圈是天性使然。

       事实上，我从2007年开始就非常关注互联网医疗对慢病管理的影响。2012年时，由于手机业务的原因，我有很多时间是在深圳度过的，经常和一个认识多年的医生朋友吃饭。他常在吃饭时给家里人打电话，问他患糖尿病的儿子当天的饮食、运动和血糖情况。我说这也太麻烦了，我给你开发一个管理工具APP吧，可以管理数据，即时分享家属情况并且把报告发给医生。这种APP是否有用？答案是显而易见的，而且这个医生朋友认为，帮助慢病患者进行自我管理也非常有意义。

       这是一位患者父亲提出的需求，同时他也是一位医学博士、医院的中层领导。我觉得对这个需求的把握还是靠谱的，但总觉得还缺少一点什么支撑。事隔一个月，我遇见了三诺生物的董事长。作为国产血糖仪第一品牌的上市公司，他们也一直在寻找将传统血糖仪与移动互联网有机结合的解决方案。这个时候，我发现我找到了先前缺少的支撑，这就是来自医疗器械领域的需求——人口基数大、无法治愈、粘性强、血糖监测频率高，而且还有耗材保证收益来源。

       硬件+APP+云端，我当时第一感觉，几乎认为这就是一个真正的移动医疗需求。

       我们发现，糖尿病患者在自我管理和问诊过程中，对个性化数据的管理、自助分析以及远程分享具有实际的需求。我们想以此为切入点，先开发一个基于移动互联网的糖尿病自我管理工具APP。大家都知道，一个专业的工具类APP是很难冷启动并且获得用户粘性的。我们就同时开发了一个血糖仪来和APP相结合，这就是糖护士。我们希望糖护士首先占领糖尿病患者及其家属的移动数据管理工具的位置，并通过血糖仪和耗材形成APP的强粘性。在管理用户血糖数据的同时，实现基于用户需求的纵向扩展，带动糖尿病用品的在线销售、在线增值服务以及数据的再生商业价值。

       明确需求之后我们并没有立即开始。那时候是2012年下半年，我每天还是在为我们的手机业务疲于奔命，天天催物料，处理各种各样的突发状况，为小小的订单订制软件，挣着8%的毛利。年底的时候，三诺老板叹着气说我们不一定做的出来，可能是光说不练，这哪行呢？我这人比较好面子，就安排了硬件总监和CTO用两个月时间兼职做出了demo。纯粹是出于炫技目的。

       手机的研发和制造是消费性电子产品中最为复杂的，手机人擅长的就是通信技术及资源的整合。一个良好的技术基础是起步的关键之一。以糖护士血糖仪为例，我们在2012年底决定采用的通信方式是音频接口通信。2014年3月产品上市的时候，很多网络用户与我们争论，还有部分媒体都认为我们没有采用时下最时髦的蓝牙通信。我最喜欢PK这个问题了。每次PK到最后，对方承认我们所采用的通信方式是“目前阶段最为经济合适的”方案时，我心里就想，做这种智能硬件还是手机人最靠谱。因为我们最懂通信，最懂集成，最懂供应链，也最懂成本。

       当然，仅凭手机行业的经验做医疗还是困难的。移动医疗是一个新兴的行业，它结合的不仅是通信技术和临床医疗这两个截然不同的专业。IBM认为，移动医疗的关键在于生态链的整合：

       与传统的医院问诊不同的是，在移动医疗生态链中，任何一家企业都无法具备提供整体解决方案所需的全部能力。企业需要通过评估自己的战略目标和运营优势，找到自己在这个产业中的合适定位。合理搭建自身的移动医疗产业链资源，是起步的另一重要基础。我们很幸运，在公司成立时就有医学博士合伙人，并获得了顶尖医疗器械品牌和互联网孵化器VC的投资。这为我们在后面的生化技术研发、注册证申请、临床试验、生产以及开拓医疗营销渠道打下了良好基础。手机人进入到移动医疗圈，是具有先天优势的，如果借助良好的产业链资源，那就形成必然优势了。

       当然在这个过程中，我们也遇到了很多困难。最大的困难来自于四个方面：

       首先是用户需求的深度挖掘。我们的用户同时包含患者和医生，这一点非常不同于手机用户的单一性。移动医疗的用户需求不仅要强调专业性，同时还强调互联网娱乐性，这两者往往会有很多冲突，也是手机人最不擅长解决的。

       其次是CFDA认证和临床的门槛。很幸运，有专业的合作伙伴帮我们来解决这个难点，同时药监局与时俱进的工作作风也大大降低了这方面的难度。当然，前提是你对这些过程的流程和管辖部门门清儿。

       三是消费认知和接受。医疗行业是现存的最古老的朝阳行业。垄断导致保守，保守导致落后，从上至下没有变革的强需求。多年深耕医院关系的外资品牌依然强势，医生对患者消费的强导向作用短时间内依然很难打破。国产品牌则沉迷于用低成本抢夺外资品牌忽视的线下渠道。处于夹击中的新型国产科技产品，不得不投入巨大的市场教育成本和时间成本。

       最后是利益分配的困难。变革中往往伴随着诸多的挑战，医疗领域是一个高度专业化的产业，存在着众多根深蒂固的利益相关者、严格的规章管理制度以及纷繁复杂的商业规则。如何满足利益相关者的多方位需求，也是困难之一。

       虽然面临不少困难，我们心中还是保持着对成功的向往。通过将近一年的亲身经历，我认为手机人跨界做医疗要重视以下几个关键：

       1. 专注自身的强项，合理利用产业链的资源。我们只是硬件提供商，数据管理工具的提供商。这两个部分是我们手机人能做到并做好的。而诊疗的部分应该开放给专业的医疗机构去做，并充分开放给更多的医疗机构。慢性病管理是社会化、市场化、分散化的工程，不要企图在体制外打造一个体制内全闭环商业模型。

       2. 重新定义新的营销模式。当传统的营销渠道不适合新型移动医疗产品的时候，要善于分析目标用户的消费行为和消费心理，努力寻找能接纳新技术却又被传统产品所忽略的新型渠道。运营商就是一个很好的渠道，而这正是手机人所熟悉的渠道资源。移动医疗产品所带来的信息分享、远程关爱使得IT礼品市场也变成一个很好的渠道，这同样是手机人的朋友。

       3. 构建数据技术的壁垒。手机人很难在生化和医疗上实现技术突破，单纯的硬件技术在这个窄众市场中需要漫长的市场教育过程，而竞争者和模仿者来的很快。应尽快构建基于数据分析的技术壁垒。

       《颠覆医疗》的作者埃里克·托普称“医疗保健的数字化已经势不可挡”，他认为智能手机、云计算、无线传感器、网络平台这些改变了我们生活的事物，将在医疗领域创新地融合在一起。

       很多事情还在进行的过程之中，也还没有来得及验证可靠性及成功率，所以现在说我们有了一个正确的商业模式也许为时过早。不管怎么样，我们在路上了，正在为实现我们的目标而艰难地前行着。这一路有鲜花，也有荆棘，有坦途，也有险峰。和我一样跑到医疗圈内的手机人，需要医疗圈内更多的支持和帮助，谢谢你们！（作者：李承志）